LIFEHACK
BLOG
HR
FINANCE
MARKETING
Зачем собственнику нужен управленческий отчет?

Для введения управленческого учета на предприятии собственнику и топ-менеджменту надо четко понимать, зачем предприятию управленческий учет, каковы его цели и задачи. Об этом и поговорим.

Что должен знать собственник и руководитель о своей компании

Управленческий учет призван обеспечить информацией собственников и руководителей, то есть лиц внутри компании, которые принимают решения. Поэтому учет и называется управленческим. Особенность управленческого учета в том, что основными данными для планирования хозяйственной деятельности компании, он нацелен на будущее.

Заметьте: задача финансового учета совсем иная – предоставить информацию акционерам, кредиторам и другим внешним пользователям для оценки результатов финансовой деятельности компании в прошлом.

Значит, в первую очередь надо прояснить, какова роль руководителя компании. В конечном счете, это влияет на слаженную работу всей команды. На каждом участке работы надо ставить себя на место руководителя и задаваться вопросом: что ему надо получить конкретно от вас для для принятия эффективных управленческих решений.

Каковы функции руководителя

Руководители есть в любой компании – большой или маленькой. Они выполняют три функции:

планирование – выбор типа действия (что будем делать) и способа действия (как будем делать);

управление и мотивация – как мобилизовать людей для реализации планов и выполнения ежедневной работы;

контроль – за счет чего, как обеспечить фактическое выполнение планов, анализ результатов и внесение корректив по мере изменения каких-либо обстоятельств.

Управленческая информация нужна в основном для планирования и контроля. Рассмотрим все по порядку.

Планирование

Планирование – это определение альтернатив и выбор из них той, которая лучше всего способствует достижению целей компании. Ясно, что основная цель любой коммерческой компании – заработать прибыль. А способы достижения цели могут быть разные. Например, за счет расширения рынка сбыта (экспансии) и ассортимента, вывода на рынок эксклюзивного товара по высокой цене или, наоборот, за счет сокращения непроизводительных затрат, изъятия из ассортимента неходовых товаров (продукции), закрытия неприбыльных направлений бизнеса и т. д. Все эти действия осуществляются на основе принятых решений, которые, в свою очередь, принимаются на основе данных управленческого учета, отчетов.

Управление и мотивация

Чтобы компания работала стабильно, руководитель должен мотивировать персонал и эффективно им управлять. Он определяет задания для сотрудников, устраняет разногласия, отвечает на вопросы, принимает необходимые решения, которые касаются как персонала, так и клиентов. Нужен ли для управления людьми управленческий учет? Да, нужен, например, ежедневный отчет о продажах используется для принятия решений об эффективности работы сотрудников отдела продаж.

Контроль

Контроль необходим, например, чтобы проверить, как выполняется план. Нужна обратная связь – это ключевое условие эффективного контроля. В больших организациях используют много разных детальных отчетов. Очень часто это отчет «План-факт», то есть отчет о выполнении того или иного бюджета. Из отчетов видно, какие подразделения не выполняют план и требуют повышенного внимания.

Итак, рабочий цикл принятия решения руководителем выглядит так: подготовка плана – выполнение плана (управление сотрудниками и их мотивация) – оценка результатов (контроль) – сравнение плана с фактом и выводы (корректировка плана, постановка новой задачи и т. д.).

Результат работы руководителя

Результат всегда должен быть нацелен на клиента. Если клиент доволен вашей компанией, значит, он предложит другим стать вашими клиентами, то есть, в конечном счете, принесет компании дополнительную прибыль. Ощущения клиента от работы компании – это не следствие того, что происходит само собой, это как раз и есть результат усилий руководства, которое должно четко себе представлять и совмещать процессы, необходимые для выполнения работы.

В чем ценность управленческих данных

Каждый этап работы руководителя предполагает принятие решений. Так как все начинается с планирования, понятно, что акцент сделан на будущее. И управленческий учет, повторим еще раз, нацелен на будущее. А вот финансовый учет, как было отмечено выше, – это регистрация прошлых событий. Конечно, можно сказать, что будущее строится на анализе прошлого, на его оценке. В какой-то степени так, но это не все. Экономические условия, потребности клиентов, конкурентные условия – эти факторы постоянно меняются и влияют на работу. Собственник, руководитель компании планирует, опираясь на оценки того, что произойдет, точнее, что может произойти в будущем.

Совершенно очевидно, что, сделав акцент на будущем, мы будем придавать меньшее значение точности данных (это то, чего требует бухучет, финотчетность) и сосредоточимся на своевременности их получения. Ведь точность требует времени, а решения надо принимать быстро, некогда ждать абсолютно точных данных. Это значит, что нужно научиться работать в условиях неопределенности, ведь будущее – это всегда неопределенность.

Управленческий учет дополняет математические расчеты и оценки немонетарными (качественными) данными, которые прежде всего касаются удовлетворенности клиентов.

Есть предприятия, которые ведут управленческий учет системно. А есть те, кто использует только отдельные отчеты, так как вести такой учет необязательно, в отличие от бухучета.

К вопросу о внедрении и применении управленческого учета необходимо подходить с позиции, полезна ли информация, релевантна ли она для принятия управленческого решения.

На практике есть много способов получения полезной информации. Очень популярен способ, основанный на изучении бизнес-процессов в компании. Поясним это подробнее.

Как помогает достижению целей компании оптимизация бизнес-процессов

Бизнес-процесс (далее – БП) – это детальная последовательность шагов (стадий), как правило, схематическая, которые надо предпринять, чтобы решить поставленную бизнес-задачу.

БП охвачены процессы производства, сбыта, закупок. Даже бухгалтерия компании работает по своим БП. Так вот, часто БП бывают неэффективными и содержат никому не нужные затраты. А мы помним, что цель предприятия – получить прибыль (и при этом максимально удовлетворить потребности клиентов). Руководитель может принять решение провести реинжиниринг БП, то есть радикально их усовершенствовать. Все этапы БП подвергаются сомнениям, полностью пересматриваются, чтобы устранить ненужные шаги, уменьшить вероятность ошибок и снизить затраты (в подразделениях компании этим занимаются топ-менеджеры, которые хорошо знают свои БП).

Подчеркнем: реинжиниринг БП нацелен на упрощение и устранение напрасных уси­лий. Основная идея состоит в том, что все виды деятельности, которые не привносят цен­ность в продукт или услугу, надо убрать (упразднить). Виды деятельности, которые не создают дополнительную ценность для продукта или услуги и за которые клиенты не желают платить, – это виды деятельности, не формирующие дополнительную стоимость.

Приведем популярный пример из деловой литературы. Предположим, вы издатель и выпускаете детективы. Вы печатаете их на мелованной бумаге, с цветными иллюстрациями и в целлофановой упаковке. Вы вкладываете в производство больше денег, чтобы сделать продукт внешне более презентабельным, но это не влияет на решение покупателя купить книгу именно у вас. Они покупают у конкурента тот же детектив, напечатанный на газетной бумаге, но по меньшей цене.

Таким образом, вам не нужны БП упаковки книги и закупки дорогой бумаги, как и дополнительное оборудование для работы с такой бумагой, не нужна работа художника-иллюстратора и дизайнера для внутреннего блока книги. Почему? Покупатель не хочет за это платить, это не создает дополнительную ценность для него.

Однако здесь важно быть осторожными и не увлечься попытками превратить улучшение БП в прибыль. Ведь на практике есть только два реальных способа увеличить прибыль: сократить затраты и увеличить продажи.

Например, вы улучшили БП, убрали деятельность, которая не приносит дополнительную ценность, и сократили рабочие места. Ваши сотрудники поняли, к чему все это ведет, и начали сопротивляться дальнейшим мерам по улучшению БП. Желательно дать им понять, что конечным результатом изменений станут более чем гарантированные рабочие места. А это получится, только если руководство улучшает БП для увеличения объемов бизнеса, а не для сокращения работников.

Кто занимается управленческим учетом на предприятии

Теперь поговорим о функционале и статусе специалиста по управленческому учету в компании.

В оргструктуре типичной коммерческой компании обычно всегда есть финансовый директор (CFO). Он находится на одном уровне с другими топ-менеджерами и подчиняется президенту компании (например, гендиректору). Менеджер по управленческому учету – это обычно главный бухгалтер, который подчиняется финдиректору. Он – ключевое звено в структуре топ-менеджеров, без него не принимаются никакие принципиальные решения. Бухгалтер должен обладать знаниями по бухгалтерскому и финансовому учету, иметь навыки руководителя своего департамента, анализировать возникающие ситуации, эффективно коммуницировать с другими топ-менеджерами. Он отвечает за предоставление финдиректору своевременной и адекватной информации в целях содействия планированию и контролю. Он также составляет финотчетность для внешних пользователей.

В международной практике есть даже дипломированные бухгалтеры по управленческому учету. Часто в небольших компаниях должности финдиректора и главбуха совмещают. Считается, что секреты финансового анализа и управленческого учета вполне может освоить бухгалтер. А вот еще одна популярная конструкция: главбух делает свою бухгалтерскую работу, а финансовый директор занимается управленческим учетом.

Во всяком случае надо точно знать, как позиционируется на вашем предприятии бухгалтер по управленческому учету и каковы его компетенции и навыки.

ВЫВОДЫ

Управленческий учет непосредственно не связан с бухгалтерскими проводками, но определенные знания по бухучету специалисту по такому учету надо иметь. Вот почему эту функцию часто передают бухгалтерам. Трудности в освоении новых навыков связаны с тем, что бухгалтер привык работать с информацией о прошлых событиях, а управленческий учет – это планы и прогнозы будущих событий. Суть управленческого учета – помочь руководителю в достижении целей компании. На практике бухгалтеры, занятые таким учетом, выполняют функцию внутренних консультантов или бизнес-аналитиков в своей компании. Они тратят меньше времени на составление стандартных отчетов и больше – на анализ информации. Они ближе к тем подразделениям, с которыми работают (не с бухгалтерией, а с производственными подразделениями, отделами сбыта и закупок). Эти бухгалтеры тесно общаются с сотрудниками всех подразделений и активно участвуют в принятии решений. Они – советники, которым доверяют.


Автор: Ольга Целуйко, шеф-редактор Изданий БАЛАНС и Библиотека Баланс